格局大小决定成就大小，有什么样的格局，人生就有什么样的未来。有这样一句谚语：再大的烙饼也大不过烙它的锅。我们所希望的未来就好像这张大饼一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”——这就是所渭的“格局”。
1、领导力的三个层次
权利：领导力的最底层表现；
能力：能力的概念，就是别人解决不了的事情，你能解决。说
魅力：魅力的衡量标准，就是你不给发工资，有多少人愿意跟着你拼命。（我个人觉得这是扯淡）
注意：不能将能力和责任心混谈。对比自己：我发现就有些混谈的嫌疑。一直觉得自己有能力，现在觉得就是将责任和能力混谈。
2、领导者需要的能力
是突破力而不是执行力。（突破力就是解决别人解决不了的事情）。不要过多的考虑薪酬的问题，要多想自己在企业的替代性和价值！
3、领导的三个境界
盯着钱：这样的企业没前途
盯着产品或项目：这样的企业只能做到中等规模
盯着人：这样的企业有发展
4、领导决策
（1）趋势
趋势>管理>营销
社会趋势决定行业趋势，免费将成为一种趋势。
缺乏创造力、学习力、沟通力
想想我们为克服自身的惰性做了什么
绝对的感性和绝对的理性都是无法做出决策的人，真正的决策需要感性和理性的结合。
真正的战略决策如果下面一片赞同，说明这个决策有问题。
（2）依据
信息：所依据信息的质量决定决策的正确与否；
决策依据 情绪：情绪激动或低落时都不适合做出决策；
思考：思考问题的多面性；
时间：留有足够的思考时间；
5、领导力的特质
一个公司里面最聪明的是军事，不是老板；
为什么军事做不了老板？
因为老板的眼界、心胸、野心比军事大。
心胸开阔
最有远见
野心最大
专业能力、执行力等要下属比你强；
待遇留人——底层
愿景留人——中层
平台留人——高层
6、领导思维
领导一定要有大局观、前瞻性，也就是看趋势，具备这种能力的人通常是孤单的。
一定要有战略眼光，有格局。
一、能否突破权利舒适区，是领导者面临的最大考验
领导力在方法上有两个重要的体现：分钱与分权。
我国民营企业发展到现在，分钱并不是最大的挑战，很多老板是舍得给钱的。但是分权要更难一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分权就乱，就控制不了局面。
只有成就别人，才能成就自己；只有当合伙人名气和水平都高了，才能推动自已往前走，驱动自己进步。
如果企业家没有自信，总害怕被下属超越，那就会出现两种情况：
一种情况是孤掌难鸣，人的精力时间毕竟有限，创造力达到峰值时也会走下坡路，当企业家开始走下坡路时，企业可能也要走下坡路。
另一种情况是，一山不容二虎，当企业里出现另一个强人时，有可能他一定会想着把你干掉，取而代之。但如果企业里有一批人都超过了你，他们相互之间就存在制衡，那时你反倒稳定了，谁也替代不了你。这就是领导的艺术！
权利是两个方面的内涵：
一方面是人的内在追求，是一个人价值的终极体现。
另外一方面，一个人使惯了权利以后，很难自我超越，很难走出权利的舒适区。什么事都他说了算，多舒服呀，如果突然有人说，“你说了不算”，就破坏了他的舒适区，那是很痛苦的。
所以分权最难的，是企业家难以破坏掉自己原有的舒适区，创造新的舒适区。很多人沉溺于过去的舒适区，不愿意创造新的舒适区，所以他不愿意分权。有的老板也想分权，但总也分不了，首先是因为分权的过程极其痛苦，他要改变自己的习惯。其次是没有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。第三是因为没有建立起科学合理的管控体系，害怕一分权，企业就失控，这也是正常心理。
二、会画饼、能做饼的领导有追随者
没有人追随的领导者，不能称之为领导者。有人愿意追随的企业家，肯定是有人格魅力的人。
有强烈的使命感、有追求的人，他不仅有个人魅力，也会形成一种心理磁场，会吸引来那些同样有才华有追求的人，跟随他一起干事业。
他还要会“画饼”。真正的领导者，本质上既要有理想、有目标追求，同时又比较客观、比较务实。就是柳传志所讲的，“有理想而不理想化,学会拐大弯”。
会画饼，还能把饼做成，并且舍得分给大家。柳传志、任正非都是善于画饼的人，同时又能通过机制制度保证这个饼能做成，所以大家愿意追随他们。任正非是每次画的饼都实现了，大家信他，所以他有领导力。
光画饼，实现不了，员工不信你；画了饼、饼做成了就把员工抛到一边，也不会有人信你。
美的的何享健就是舍得分饼的人。分饼就是分钱、分权。他舍得分钱，是因为他的信念是“不贪”；敢于放权，是因为他有自信，而且企业建立了管控体系，能保证这个权利分下去不会乱。
三、互联网时代需要打造团队领导力
面向未来，互联网时代对领导力的内涵提出了一些新的要求。
第一，愿景领导力。互联网时代需要调动员工自我驱动，愿景牵引,作为领导者首先是要基于愿景而不是基于管理，驱动员工自动自发的工作。领导者要制定目标，守望规则。机制就是一种正确处理矛盾关系的规则体系。愿景领导力要求领导者能指引方向、制定目标、守望规则。
第二，灰度领导力。领导者在某种意义上是一个矛盾体：既要求有个性，领导者一定是有个性不“随大流”的人，又要求有驾驭能力，就是能包容、开放、妥协，眼睛里要掺得进沙子。就像任正非所讲的，有洁癖的人不能当领袖。领袖型的人一定有包容心，有时候还会装糊涂，这就是灰度。“灰度”就是不期望下属能做到百分之百的满意，功过、人品、能力素质及结果达到“四六开”，甚至“三七开”就可以了。
第三是洞察力。互联网时代对企业来说最大的影响是，环境变化快，不确定性增大。在这个意义上来说，要求领导者既要有宏观思维，又能以小见大，以微见著。他不一定每件小事都关注，但要能从小事中发现企业所面临的深层次问题和矛盾。这就是一种洞察力。
第四是定力。真正的领导者是很执着的，内心深实处是很坚定、很自信，很执着的。表面上他可能很谦和，实际上定力很强，在别人都犹豫或者妥协的时候，他能够继续朝着自己的目标努力。
第五是影响力。国外的管理学研究者认为，领导力就是影响力，能够影响他人追随你，一起去实现目标的能力。在互联网时代，可能更要强调影响力，因为互联网时代更强调协同、竞合和生态，而不是威权和独霸天下。
影响力，来自于领导者多方面的素质和能力。龙马集团的老板在谈到企业家需要什么素质时，他认为在中国做企业需要做“四个家”，
第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策发展方向，不能跟政府对着干；
第二是外交家，你要会处理内外矛盾关系；
第三是思想家，你要能够出思路、定战略；
第四是实干家，既要有思路，还得接地气，务实实干。
第六，团队领导力。一个领导者最终能不能成功，还是要靠互补性的团队领导力，而不是依靠单一的个人领导要素。靠单一的领导要素，即靠企业家的个人能力，不能形成群体能力。领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。
第七，自我超越、自我发展的能力。高超的领导力一定是与时俱进的，一定是来自不断的自我超越、自我提升。任正非当年创业时的领导力与今天不可同日而语，所以领导力是一个与时俱进的过程，是伴随着企业规模不断成长的过程。
其实，领导并不是控制别人，主要是控制自我。而一个领导者能不能持续提升领导力，关键在于有没有自我批判精神。我认为任正非身上最能体现领导力，就是他的自我批判精神。自我批判来源于危机意识和忧患意识，永不满足、不敢停歇，持续追求。
中国改革开放后，涌现出了这么多企业，这么多老板，但真正能称得上企业家的，或者是领袖型企业家的，用十个手指都能数过来，有很大一部分原因是企业做到一定程度时，老板的自我发展就停止了，从自我到自负，甚至到自我膨胀。老板创造了企业，但也是企业持续发展的“天花板”，这就是我们经常讲的企业家的“封顶理念”。即企业家个人的高度和“宽度”，决定了企业的成长后劲和生命长度。
实施控制权的手段一般是通过持有企业大多数股份的表決权来決定，但在实际的商业经营中，可以通过多种方式达到控制企业的目的，可以分为两个层面：股权层面的控制权和董事会层面控制权。如何在股权层面把握控制权？
股权是公司权力最直接的凭证，股东权利的大小取決于持股比例大小，一般描述公司控股权主要有三种：完全控股权、绝对控股权和相对控股权。
1）完全控股权是指持股比例达到67％，也就是股份占比三分之二以上，完全掌握公司所有事项的决策权
2）绝对控股权指持股比例达到51％，也就是股份占比二分之一以上，对公司拥有绝对控制权，除了一些涉及到修改章程、增资减资、并购兼并等重大事项外的一切经营決策都拥有決策权。
3）相对控股权是指股份分配较为平均，持股不超过51％，在所有股东中股份占比最高的股东权利，其“相对”在于相比其他股东，可以保持对公司的相对控制力，除了小股东联合起来才有可能影响控制权。
一、绝对控股线
正常情况下，持股51％以上，是企业的绝对控股线，这是拥有企业控制权的起码要求。绝对控制权对于初创期企业尤其重要，许多初创企业的股权结构往往没有一个明显的核心，或者平分股份，或者分配太散，在早期的蜜月期自然平安无事，但随着企业的发展壮大，尤其是在引入外部融资估值提高后，利益分配冲突和决策分歧会日趋明显，各股东无法统一決策，造成决策混乱，企业停滞不前，最后彼此内内耗不欢而散，潜力很好的创业型企业因为股权问题而天折的案例比比皆是。
天使投资人徐小平先生就警示：“如果（创业者）一开始就把主权让出去，60％给出去，再伟大的企业也做不下去；我（创业者）只要把事情做起来，这个股份多少不重要，这是错误的，凡是不以股份为目的的创业都是要耍流氓！”
二、“股”、“权”分离
些成熟型企业、上市公司，股权一般比较分散，单一股东持股均不超过51％，大股东只拥有企业的相对控制权，所以单纯追求股份数量来取得控制比较不现实，这个时候只能把“股＂和“权”分离，让渡收益权，争取表决权来实现对公司的控制。常见的“股＂权＂分离的方式有：有限合伙持股、签署一致行动人协议、委托投票权、AB股计划（境外）等方式。
1、有限合伙持股
有限合伙企业在整个世界范围内投资界非常普遍的一种企业形式，这也也是我们做股权激励时最为常用的一种员工持股模式，可以在把股权分给员工的同时牢牢掌握住控制权。
2、一致行动人
一致行动人＂即通过协议约定，某些股东就特定事项采取一致行动，相相当于在股东会外设了个有法律保障的小股东会”，对外形成一个致表决意见，加大股东群体的控制权。
3、投票权委托
投票权委托＂就是公司部分股东通过协议约定，将其投票权委托给其他特定股东（如创始股东）行使。京东发行上市前，有11家投资人将其投票权委托给了刘强东行使。刘强东持股20％左右却通过老虎基金、高瓴资本、今日资本以及腾讯等投资人的委托投票权掌控了京东上市前过半数的投票权。
4、AB股计划
＂AB股计划”也称双股权结构，实际上就是“同股不同权”制度，公司股票分为A序列普通股（由由投资人与公众持股）与B序列普通股（创业团队持股），核心在于A、B序列普通股可以设定不同的投票权。
近些年上市的京东、聚美优品、陌陌都是采取的这种AB股制度。根据京东的股东协议，刘强东及管理层持有的股份每股代表20份投票权其他股东持有的股份每股只能代表一个投票权，这样刘强东及其管理团队虽然只持有20％左右的普通股，但是由于有双层投票结构保护，其投票权能确保股东会上重大议案有绝对的发言权。
5、修改公司章程
公司法“第四十三条”：“股东会会议由股东按照出资比例行使表決权；但是，公司章程另有规定的除外。“这就意味着，可以通过协议修改公司章程，可以对股东出资额对应的表决权特另设计，包括引引入复数表决权，给予创业管理层出资额多倍的投票权，进而放大其对公司重大决策的控制权。
或者，还可以直接在公司章程中协议约定，明确特定的股东拥有公司的财务和经营政策的权利，即明确控制权归属人。但是，修改改公司章程属公司的重大事项变动，需要通过股东大会通过才可实行。所以，能否通过修改章程掌握公司控制权也取決于控制人在股东大会的影响力，能否取得三分之二表决权这一点至关重要。
