零售企业竞争到最后，终将回归到人才的竞争。因此，阿里有了以政委体系为核心的人力资源架构；永辉推出了生鲜合伙人机制，将组织演化为“一个核心合伙人+若干个普通合伙人”的灯芯结构。
作为一家仅用五年时间跑出百亿规模的生鲜电商企业，每日优鲜在人力资源战略上有一套自己独特的打法。曾有咨询机构如此评价每日优鲜：它不是一家零售企业，更像是一家人力资源管理公司。
每日优鲜在短短数年内，总部员工数量从百余人上涨到2000余人，组织一下扩大十多倍。那么，它如何配置自己的人力资源，如何激活组织、激活团队，让团队保持旺盛的战斗力？
带着这些问题，《第三只眼看零售》采访了每日优鲜人力资源副总裁孙妍蕾。在她看来，每日优鲜在组织建设方面呈现三个重要特征。
一是重仓年轻人。《第三只眼看零售》了解到，每日优鲜合伙人队伍中有一半是1988年以后出生的人。每日优鲜会给到30岁以下的员工更多培养和煅练机会，给他们更大的空间和舞台，期望他们在未来的10-20年，还能够为公司、行业创造价值。
二是从创业初就非常重视企业文化的建设。每日优鲜每到一个新的战略节点，都会重新复盘并升级自己的使命、愿景和价值观，确保公司走在正确的方向上，确保所有员工都拧成一股绳。
三是重奖头部的区别考核制度，拉大一流人才和末位人员的激励差距。让优秀的人才升职加薪拿高额奖金，让混日子的人“混不下去”。因此，外界对每日优鲜有了每个季度末位淘汰10%的直观认知。
“人力资源体系是服务于企业战略的，对于每日优鲜而言，目前的人力资源体系与它的业务发展阶段是相匹配的”。孙妍蕾告诉《第三只眼看零售》。
“12421”考核
多数互联网企业信奉的是“271法则”。它们认为，团队中有20%是优秀的人，价值观正，业绩又好；有70%是普通的员工；剩余10%是价值观有问题或者业绩很差的人。
作为企业管理者，对于上述不同的人才给予不同的策略。比如，要让20%的“领头羊”获得超额的奖励，让他们一直作为团队的尖兵，为所有的队员做表率；对于70%的中间群体，要给与其帮助，让他们不断的提高自己，争取进入20%，防止滑落到10%人群中；对于最后的10%群体，实在不行就清除出队伍。
但每日优鲜采用“12421法则”，即将人才分为与之对应的A、B、C、D、E五个等级。前面的10%和20%属于重点关注和培养的对象；中间的40%属于稳定输出人才；接下来的20%属于待观察和“待提升”的对象；而剩余的10%将会被末位淘汰出局。
据悉，每日优鲜每个季度进行一次绩效考核，届时会有10%的末位人员被“优化掉”。这也是外界传说每日优鲜每个季度要淘汰10%员工的缘由。
与“12421法则”配套实施的，是每日优鲜拉开奖励和晋升的差距，让优秀的人收入和晋升速度“无上限”。每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌在一次交流分享中表示，很多公司能力最TOP的人和能力最差的人收入没有拉开界限。但在每日优鲜，最TOP的人，一年能够拿到24个月的工资，最差的人，可能一个季度下来就要被淘汰。即便是同一个岗位，干得好和不好的，其收入都有2、3倍的差别。
孙妍蕾告诉《第三只眼看零售》，企业在不同阶段，对人才激励和考核的策略应该是不一样的，需要拿捏动态平衡。“12421法则”是适用于每日优鲜之前创业和高速发展阶段的，而一旦企业进入相对稳健发展的阶段，“12421法则”也可能会随之调整。
由于“12421法则”拉大了员工在晋级以及收入的上差距，属于一剂“猛药”，因此在考核机制上要非常公平、公正、客观，否则会影响团队凝聚力。为此，每日优鲜采用隔级评价制度，一个人的选、用、育、留，由他的直接上司、隔级上司和HRBP来三方共同评价决策。
“重仓”年轻人才
传统零售企业一般会从优秀的同行企业中引进一些人才，比如在早些时候，沃尔玛、家乐福的人才在业界很受欢迎，后来，大润发的高管很抢手，再后来，永辉系出来的人才又成为“香饽饽”。
然而，每日优鲜从事的业务在业界并没有成功的先例，甚至是想挖人都不知道去哪里找。在这样的背景下，每日优鲜的策略是寄希望于自己培养优秀人才，特别是年轻人。《第三只眼看零售》了解到，每日优鲜对于优秀的年轻人从来都是不拘一格用人才，甚至针对特别出挑的人才可以“因人设岗”的程度。
27岁就被提升为每日优鲜副总裁王成是一个很好的案例。业内对每日优鲜的评价是，它的内容在电商企业中做得非常出色，而这种内容风格便是由90后的王成及其团队一手打造。每日优鲜创始人兼CEO徐正对王成给予高度评价，他认为王成是全公司最懂认知和感受用户需求的人，学习能力和悟性都能排进公司前三。
加入每日优鲜之前，王成曾在“雕爷”创办的阿芙精油工作过。这段经历让他对互联网营销，特别是文案的提炼方面功力深厚。
加入每日优鲜之后，王成给每日优鲜换上了更“说人话”的推广语，这让后者在整个业界都显得标新立异。在生鲜电商的混战时期，也正是王成和他团队操盘的营销活动，让公司一次次吸引到了目标用户并增加了他们的好感度，塑造出了每日优鲜年轻有趣的形象。
2017年，王成因家庭原因要去广州定居，这意味着，他不得不离开每日优鲜寻找一份新的工作。但力求“重仓”年轻人才的每日优鲜自然不肯放弃这个优秀的年轻人。恰逢每日优鲜筹备拓展华南市场，管理层便决定因人设岗，任命王成为华南区的负责人。
当时一共有8个人跟着王成离开北京。半年后，王成让每日优鲜华南区的业务翻了4倍，而此时每日优鲜华南分公司已经扩大为100多人的团队。
《第三只眼看零售》认为，每日优鲜“重仓”年轻人才战略基于他们对消费者的判断以及业务模式决定的。每日优鲜瞄准的是未来年轻的中产阶级，而启用年轻人更能理解这部分消费者的心理诉求；此外，每日优鲜的业务模式在不断迭代，这就需要年轻人灵活的思维和开阔的视野来跟随业务同步发展。
曾斌曾表示，“重仓”的意思是重点培养，所谓“重仓”30岁以下的人，是期望他未来40岁、50岁的时候，还能够为公司、行业创造价值，而不是说，过了30岁就把他淘汰掉。因为如果要往后发展10年、20年，靠的一定是年轻人。同时，每日优鲜依然很尊重并重视“老人”的能力和经验，不少从创业初期便跟着公司打拼的员工，都成为了年轻人才在业务和管理上的贴身指导老师。
文化导入
今年9月，阿里巴巴更新了公司的使命、愿景、价值观。这个誉为阿里巴巴“新六脉神剑”的企业最高法则引发业内的思考，企业文化对企业的意义在哪里？创业公司有必要树立自己的企业文化吗？
在这一点，每日优鲜一开始就想得很明白。每日优鲜创业第二年时，高层就开始有意识将企业文化确立下来，以指导企业经营思路。
“当我们提出要做文化时，很多人质疑，你们这么小的公司搞什么文化？那是在2015年，每日优鲜成立还不到一年，这个阶段的大多数公司还埋头在增长里。”曾斌表示。
据了解，每日优鲜的企业文化讨论从2015年下半年开始，真正定性是在2017年。这个过程经历了无数次的论证、探讨、以及修改。
《第三只眼看零售》了解到，每日优鲜企业文化光价值观就迭代了三个版本，通过每一个版本的改动，可以窥测出每日优鲜发展的不同阶段。每日优鲜价值观第一个版本是：极致客户体验、速度与激情、诚信正直；第二个版本是，用户第一、赢得尊重、诚信正直；第三个版本是用户第一、共创卓越、诚信正直。
“制定第一版企业文化时，每日优鲜还处于草创阶段，既强调极致客户体验，也要拼速度与灵活度。当规模做大之后，我们发现虽然大家都认为极致体验很重要，但每个人对‘极致’的理解不一致，于是我们用了‘用户第一’，它更加简洁清晰，当业务上产生任何问题或矛盾时，都要把用户放在第一位。‘速度与激情’符合我们创业初期的情况，但我们发现如果方向不对，‘速度与激情’可能反而会产生负面效果，我们要确保取得“赢”的结果，再通过结果去获得他人的尊重，于是后期调整为了‘赢得尊重’。但不管怎么变，诚信正直是我们一直坚守的。至于第三版价值观加入的‘共创卓越’，则是希望公司所有人都不满足和止步于优秀，因为优秀是卓越最大的天敌。”孙妍蕾告诉《第三只眼看零售》，成立五年的每日优鲜正在酝酿对企业价值观做一次全新的升级。
曾斌认为，价值观对企业经营起到指引作用。他举了一个例子，2017年一位负责程序开发的员工把一个内测版本无意中挂到了公众号上，上面好多商品写的是0.01元/份，上线大概半个小时，全部卖完。其中有一位消费者买了1600箱牛奶，而且还发了朋友圈：我看他们怎么来跟我联系？
“基于用户第一，我们下了指示，自己犯的错自己认。我们当晚包了一个货车，把1600箱牛奶堆到他们家楼下了。这件事情让消费者更加认可我们了，觉得我们这家公司说到做到。最后我们没有惩罚这位程序员，而是做出两套系统，将测试跟实际运行系统隔离，长远规避错误。”曾斌表示。
曾斌认为，从企业长远来看，企业文化是个框，企业内的各种创新只要不超越这个框，就不会出问题，公司也是积极支持。以企业文化的无形之手治理公司，使得团队步调一致，向同一个方向前景，但同时能够灵活发挥，不会限制太死。（来源：第三只眼看零售）
文章来源:第三只眼看零售
