又到年底，财务部是不是忙得不可开交？开不完的会，扯不完的皮，做不完的表......其中预算绝对是功不可没。
收入-成本=利润，企业是不是只要降低成本费用就能增加利润？
行业竞争激烈 ，企业越来越重视费用预算控制，到底应该怎么做？
费用预算控制的目的就是为了减少支出、降低费用率？
这样的费用预算控制是有效的吗？
带着这些问题，本文先讲三个有代表性的案例：
案例1
A公司规定差旅费补贴标准是每天5元钱，财务总监的解释是：公司要控制差旅费用支出，要严格执行预算，不能让员工想着出差能赚钱就总申请出差。
这个案例代表了以各种理由限制费用支出的一类公司，比如公司的广告费支出、销售部的招待费等等
案例2
B公司准备试行增加差旅费补贴标准的规定，财务总监的解释是：我想尽量让补贴标准高一些，让销售人员额外赚到一些钱，也更愿意出差，这样应该能带来更多的客户。
这个案例是第一种类型的对立面，我们先不讨论孰优孰劣。
案例3
C公司追求利润最大化。业务部因一项新业务多次与财务沟通，财务总监都严词拒绝；到年底，同行业公司业绩增长迅速，该公司却是原地踏步；董事长质问销售团队，销售总监立马拉财务总监做挡箭牌；财务总监却认为：业务增长不重要，重要的是利润，必须要降低费用才有利润。
这三个案例代表了大多数公司的费用控制类型，虽然比较极端，但各有各的理由。融智天认为，对企业来说，开源与节流是同样重要的。
最重要的是为了确保公司战略目标的实现，与战略目标相背离的支出，即便是在预算内，也应该拒绝；能让公司离战略目标更接近，即便已经超出了预算，也应该花。
一、关注业务活动，而不是预算数字
很多财务人员喜欢把成本费用当成一个科目，当成一个金额，总忙于对比与预算数字的差异。这样是不够的！
成本费用为什么会发生？是因为发生了相应的业务活动，背后是人在做这项业务活动。财务人更应该看到每一笔成本费用背后是业务活动和人。帮助人去改善业务活动，帮助他们找到驱动力，给他们激励；分析业务部门在追求的目标跟公司的战略要求是不是一致的。
与其问成本为什么在超支，不如问成本因为怎样的客户需要而产生，有没有创造客户产生的价值，这其中有没有不应该的损失；业务人员从中获得了哪些可以衡量的的成就，有什么样的经验可以分享，可以做些什么帮助业务分享这些经验。
二、做选择题而不是判断题
成本费用支出不仅是减少了利润，而是在让公司离目标更接近，是能够带来新的业绩回报，所以，应该把成本费用当做一项风险投资，自然就可以做投资回报分析。
用投资回报率的方法对项目对被投资人排优劣，对将产生的费用按投资的潜在价值回报和对战略的重要程度决定投资的优先级。有了优先顺序，就更容易做出选择。
所以，费用控制，是在一系列活动中建议业务部门如何做出选择。不是能或不能，而是应该选A还是应该选B。
三、动态的资源分配
传统预算被用作一种授权管理工具，为了控制预算，就去控制额度，通过这种方式约束费用的发生。但是，如果把预算比作一堵墙，墙建得再高也可能被翻过去，或者这就叫做“道高一尺魔高一丈”。
财务用预算控制业务的支出，也可能因预算受制于业务。常见的问题是，财务在发现业务问题时，预算成为业务的挡箭牌，“为什么不能批？我们预算还没超啊”，业务如此振振有辞。
预算不应该是一块切好的蛋糕，你切了一块就一定就是你的，如果这样，各部门在报预算的时候，自然就会能要得越多越好。预算不应该是一成不变的，而是应该根据市场环境改变，根据公司目标实现情况动态调整的，也就是常说的滚动预算。
财务需要判断的不是在不在预算范围内，而是费用发生的合理性和真实性，在不在费用预算之内并不能作为随便花的理由。
好的预算管理，能将公司战略以数据化的形式落实于个人，实现战略落地。好的预算管理，不是处处“削减成本”，而是“节约成本”，前者是少花钱，后者是为实现目标提供更合理的支援。
预算是一个工具，也可以说是一把双刃剑，成败的关键在于怎么用它，黄总建议的是“疏胜于堵”的方式。不管怎样，最后要做到的是，不让预算成为一场数字游戏，而是带着公司驶向目标的船
