一、指数型组织的前世今生
世界500强作为企业界的指示标，1920年的时候，它们的平均寿命是67岁，在2015年它们变得年轻异常，平均寿命只有12岁。这就意味着，那些曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代，其间的根本原因在于传统的线性思维被指数型思维打得一败涂地。
20世纪80年代早期，手机既笨重又昂贵，著名的咨询公司麦肯锡预测在2000年之前，移动电话的使用量不会超过100万部，所以它建议美国电话电报公司不要进入移动电话行业。但实际上，2000年时手机数量达到了一亿部，麦肯锡被狠狠地打脸，这也导致美国电话电报公司错失了信息时代最重要的机会。
无独有偶，3D打印、生物技术等领域都发生过类似“谬以千里”的预测。归根结底，不过是这些领域的专家总是以线性的方式进行推测，毫不顾及正在“信息化”的一切，信息化产业的发展早已以指数型的方式增长了。诺基亚和谷歌的命运正是对这一现象最好的诠释。
线性的诺基亚VS指数的谷歌
诺基亚预测未来是智能手机的天下，为了能在未来智能手机的决战中掌握主动权，诺基亚提前布局，它们认为智能手机的决战一定在地图领域，于是斥资81亿美元收购了当时最好的地图公司——Navteq。Navteq耗费巨大财力在街道两边埋了大量的传感器，以获取街道信息。它的竞争对手谷歌却以11亿美元买下了Waze，一家毫不起眼的地图界的小公司Waze，它的策略是利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息，因为用户手机的暴增，短短两年内，Waze的交通数据量就赶上了Navteq，四年之后更是Navteq的10倍以上，但成本却为零。可见，Navteq是线性思考的经典范例，Waze则是指数型思考的典型代表。
指数型思维最经典的理论当数“摩尔定律”。就是集成电路上可容纳的元器件的数目，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这样每一次更新就是一种指数级的累积，类似于数学的幂次曲线。
二、指数型组织的11个属性
虽然指数型组织有11个属性，但并不是每一个指数型组织都具备全部属性，但其具备的属性越多，扩张速度就可能越快。
MTP：指数型组织最重要的属性
指数型组织都有一个共同点：他们都有一个崇高而热切的目标。M代表宏大，T代表变革，P代表目标。足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种竞争优势，它会鼓励人们创造出自身的社区、群体和文化。如果一家公司的眼界很窄，那它就不太可能会追求能实现高速增长的商业战略。
MTP
谷歌的口号是“管理全世界的信息”，理想是“让发明触手可及”，樊登读书会的使命是“帮助3亿国人养成阅读习惯”……强有力的MTP会给先行者带来特别有有效的帮助，能够站在一个品类的制高点。另外，MTP并不是任务宣言，而是都在说它想要实现什么。它们的目的是吸引组织内部和外部的人，抓住他们的心灵和思想，带动大量的人员和你一起去做这个伟大的事业。其实，在我们创业时候的发心很重要，你想为这个世界带来一些什么样的变化，把这个东西用MTP的方式描述出来。它既包含了足够的宏大，又有着变革的思想，同时是一个伟大的目标 ，它能帮助你吸引一些志同道合者和你一起推动这个目标前进。
指数型组织的5大外部属性 （SCALE）
指数型组织应该有利于组织的快速扩张，为了做到这一点，它应该具备以下5个属性：
◆ 随需随聘的员工
◆ 社群与大众
◆ 算法
◆ 杠杆资产
◆ 参与
外部属性1：随需随聘的员工，取代传统的岗位聘任制
对任何指数型组织而言，随需解聘的员工是在快速变化的世界中实现快速、多功能和灵活性的必要特征。事实上，无论你的员工多么有天赋，其中大多数人很有可能迅速过时，并失去竞争力，且成本高昂。对时下公司而言，拥有永久性的员工充斥着越来越多的风险。而外部的临时劳动力可以保持更新，以填补专业能力的空缺，降低用人成本。
掌阅电子书，需要将大量的纸质书转化为电子书，如果招聘专职员工来做，势必花费巨大。掌阅的解决办法就是建立一个工作平台，雇佣兼职大学生来做，如果作品审核合格，掌阅就会打款给他，这样既保证了质量，同时也节省了成本。
外部属性2：社群与大众，把一大群充满热情的专业技能爱好者组成社群
克里斯·安德森在2007年组建了一个DIY无人机的社群，在这个社群里边，所有的人都在上传无人机的设计方案，测评各种无人机的参数。这些大众都是无人机的狂热粉丝，并不是公司聘请的专业人员，但他们却创造了惊人的成绩。怎么样才能实现这个效果呢？一般而言，围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤：
1、利用MTP来吸引早期成员参与：MTP是将成员吸引到轨道上的一股强大的力量。特斯拉、TED等均是个中翘楚。
2、培育社群：培育的要点包括倾听和反馈。
3、创建一个平等参与和自动化的平台：如Airbnb的房东和用户会都会填写评价表格。
外部属性3：算法，获取海量的数据
当阿尔法狗一统围棋界的江湖时，其绝招自然是深度学习的算法。可以说当今世界的发展很大程度上要依赖算法，优步也好，Airbnb也好，其快速增长的最大功臣当属算法。所谓算法即HVVBH，即首先收集数据；再组织这些数据；然后开始应用这些数据，从中找出关键点，归纳潮流风向；最后释放这些数据，让它变成一个平台，利用开放数据，开发出有价值的服务和新的功能。
外部属性4：杠杆资产，取代实体资产
优步并没有自己的车，但是它可以通过平台让全世界的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来，这就是杠杆资产。所以任何一个指数型组织最重要的东西，都不是实体资产，而是数据。其他的都可以通过外包或杠杆资产来实现。
外部属性5：参与，采取巧妙的方法让用户参与进来
在所有的外部属性当中，一定要在界面上去鼓励大家参与。在适当的情况下，参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路，从而提高用户的忠诚度，或将大众转变成社群，还可以借助市场的宣传力量等。
指数型组织的5大内部属性（IDEAS）
在运用SCALE五大外部属性时，组织产出会激增，而这就要求指数型组织的内部控制机制必须得到仔细而高效的管理。
◆ 用户界面（Interface）
◆ 仪表盘（Dashboards）
◆ 实验（Experimentation）
◆ 自治（Autonomy）
◆ 社交技术（Social Technologyies）
内部属性1：用户界面
用户界面是指指数型组织连接和管理SCALE外部属性的过滤和匹配过程。良好的用户界面，是组织扩张的重要条件。在我们的生活中，优步、淘宝、大众点评等用户界面都非常友好，操作简单便捷。同时它还有助于管理“富足”，由于外部属性所产生的数量庞大的产出，这就意味着用户界面需要过滤和匹配，评价、排序和打分。
内部属性2：仪表盘
指数型组织能够获得大量来自顾客和员工的数据，需要一种新的方法来衡量和管理组织。而实时显示关键指标信息的仪表盘，能够让组织内部的每一个人都能了解关键信息。这就需要在公司的运营中嵌入度量指标，并进行实时跟踪。
内部属性3：实验，通过实验实现快速迭代
扎克伯格认为“最大的风险就是不承担任何风险”，持续不断地实验是如今唯一可行的降低风险的方法。无论在何种行业和组织中，经过适当筛选的、许多自下而上的创意，总是比自上而下的思维方式更为优秀。在理想的情况下，指数型组织应该是双管齐下，即创意自下而上产生，而支持则是自上而下。
Adobe Systems 公司曾经推出创新工作坊，报名的员工会获得创业指南和相应的创业基金，员工同时会得到45天的时间对自己的创新想法进行实验和验证。这一方法激发了Adobe Systems的实验精神，公司能够以系统化且具有可比性的方法，发现并实现有前途的创意和想法。
内部属性4：自治
在遵循MTP的情况下，实现员工高度自治，这种组织风格可以创造社交化、开放和信赖的文化，带来了更愉悦的员工团队。要实行员工自治，就要求要有伟大的愿景，及时反馈的能力以及每天仪表盘上的OKR数据展示。
内部属性5：社交技术
社交技术由7个关键元素组成：社交对象、活动流、任务管理、文件共享、远程交流、虚拟世界、情感感应。在实现这些元素后，我们就能创造出透明性和连通性，降低组织的信息延迟，而后者是至关重要的。其终极目标就是高德纳提出的零延迟企业（zero latency enterprise），即构思、接受和实现三者之间不浪费任何时间的公司。实现更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力、还有更稳定的团队，产生极高的投资回报率。
指数型组织形成的9大驱动因素
指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。它不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来，其中有九大重要的驱动因素。
因素1：信息让一切变得越来越快
放眼四周，由摩尔定律和其他诞生于数字世界的基本力量创造出来的全新信息范式正在加速产品、公司和产业的新陈代谢。在一个又一个行业里，产品和服务的开发周期正在不断缩短。
互联网将这种令人震惊的变化速度展现得淋漓尽致。现在许多产品都会以未完成版和测试版姿态提前发布，目的就是尽早地收集用户数据，确定该如何“完成”这一产品。“数字化”正在从根本上改变许多领域的竞争格局，从意想不到的地方带来了新的玩家。在某些国家，银行正在涉足旅游业务。我们也看到不少旅游公司转向保险业，零售商转向媒体。其结果就是，无论你身处什么行业，都可能遇到前所未见的新竞争对手。
策略3：颠覆
传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住，所以可以将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘，让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互联系，随后增加更多的变革。
乔布斯在做苹果手机的时，从苹果调集了大概二三十名程序员，悄悄开始研发手机。公司研发电脑的程序员并不清楚他们在试验什么，直到苹果手机成功问世，成为公司的主流产品。
策略4：打造“精简版”指数型组织
对于大公司来讲，可以把指数型组织与原来的主体业务分开经营。如果这个指数型组织成长地特别快，它就会成为公司的主体。即便大公司必须维持现状，并因无法转变成指数型组织，也并不意味着他们就不能培养一些指数型性组织属性，并以此加速公司运营。
在2008年，Linkedin新任首席执行官杰夫·韦纳为公司引进了OKR，目标是让所有员工能与Linkedin拥有相同的愿景，同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被普遍认为是Linkedin能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。
尽管大公司可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈，但依然拥有一个关键性优势：知识资本，有相应的办法来实现或适应指数型组织的原理。
运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造，让很多公司取得了不俗的成绩。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元；与1000万“米粉”的深度接触，让小米一年就卖出2000万部手机；谷歌在5年间绩效提高了15倍，是一家完美的指数型组织。
未来，公司高管要么主动进行“指数化”，要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代，执掌公司的命脉，迅速前行。
指数型组织并非全新的思想，我们曾经讲述过众多的共享经济、创客、人工智能、大数据等概念，指数型组织不无它们的影子。然而本书的创新不在于简单的思想提出，而是在观察了大量的组织后得出了翔实的结论、方法和工具，启迪之余，行动可鉴。
因为未来也许我们不是在自己的指数型组织里乘风破浪，就会成为其他家指数型组织的炮灰，可能战争尚未开启，就已结束！
