《创新者的窘境》克里斯坦森的经典之作，作者的观点新颖，深深的吸引了我，让我情不自禁的写着现在的这篇文章。上一篇讲到汽车行业、硬盘行业、手机行业，在不断的遭受破坏性技术的变革，很多成熟的巨头公司，走下神坛，消失在大家的视线。不是因为他们管理的不好，反而是因为他们管理的太好，反而加速了他们的失败。
巨头的失败的主要原因在于价值网络，这是作者提出的一种新看法。对于成熟的企业，不管它是否上市，保持企业稳定的增长，是最重要的事。公司的管理者，也用此来证明自己的能力。
一个价值8000亿的公司，销售额400亿，如果要达到20%的增长，公司今年的销售额要增长80亿，如果有一个新兴的市场，预估市场价值4000万，对于这个企业来说，如果投入大量的资源，进入这个新领域，是不明智的，因为4000万对于这个公司的销售计划来说如杯水车薪。还有一个重要原因这个新兴市场的真正价值存在不确定性，不一定像预测的那样真的有4000万。
破坏性技术变革，生产出的产品一般具有价格更低、性能更差等特性，很难满足成熟企业现有客户的需求，价格更低也意味着产品利润更低，如果大公司采用连续性创新，不断的提高产品性能，改善产品质量，销售给现有的客户，获取的利润更大，如果你是这个公司的管理者，你一定也会这么做，这就是这个公司的价值网络导致的。
一个价值8000万的公司，销售额400万，如果要达到20%的增长，公司今年的销售额只要增长80万，如果有一个新兴的市场，同样预估市场价值4000万，公司只要占领2%的市场份额，他们就能完成今年的目标。对于公司来说新兴市场是一块大蛋糕，公司愿意投入一部分资源，去开拓新的战场，研发新的产品。新兴市场、破坏性技术的变革符合该公司现有的价值网络。
价值网络的不同，导致公司的资源分配不同，面对连续性创新，成熟的企业，相对来说会做的比较好，因为资源更充足，优势更明显。对于破坏性技术的变革，因为价值网络的原因，面对增长，企业会要求增长利润的最大化，在破坏性技术变革投入的资源相对较少。
有时候成熟企业会率先研发破坏性技术，研发出新的产品，但是因为性能较低，无法满足现有客户的需要，导致这个新问世的产品不被看好，被公司放弃。一项新的破坏性技术，往往并不适合现有的成熟客户，更多的在新领域的应用，随着新领域的不断的发展，对产品的要求越来越快，持续性技术产品的性能每年按照30%的增长，而破坏性技术的产品性能每年会按照50%的增长，当新产品满足原有领域客户需求的时候，老的产品将会被新产品替代。
就如硬盘这个行业，14英寸的硬盘使用于巨型计算机，8英寸的硬盘，寻找到了新的领域，微型计算机，8英寸的硬盘快速发展，慢慢替代了14英寸的硬盘，应用于巨型计算机。同样的道理5.25英寸的硬盘，先使用于台式计算机。3.5英寸的硬盘使用于便携式计算机。
成功的企业管理者由始至终都认识到，而且也遵循了五大基本的企业管理原则；而在破坏性技术的竞争中铩羽而归的企业则选择忽略或抗拒这些原则，这5大原则是：
1.资源依赖性：在经营状况良好的企业，客户有效地控制了资源分配模式。
2.小市场并不能解决大企业的增长需求。
3.破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知。
4.一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在。一个机构的能力体现在其流程中的价值观中，而且正在构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了他们无力应对市场的破坏性变化。
5.技术供应可能并不等同于市场需求，导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性，往往是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。
如何管理破坏性技术变革，最好的方法是将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量的订单的重大影响，可以新成立一个独立的部门，也可以是新成立一个独立的的公司。
例如Control Data公司，本来已经完全错过了8英寸的硬盘带来的发展机遇，但它在俄克拉荷马市专门成立了一个团队来开发5.25英寸的硬盘。后来这个团队取得了巨大的成功，为公司带来了10亿的收入。
