原标题：创业公司如何搭建高速增长团队，实现快速增长？
小海按：增长已经成为创业工具包的重要组成部分， 流量成本越来越高，创业公司如何在不同的发展阶段使用不同的增长结构搭建团队，并形成可以复制的经验，今天分享由GrowingIO的创始人张溪梦带来的关于增长团队的观点和方案。
张溪梦曾被评选为“世界前十位前沿数据科学家”之一，其创始的GrowingIO已服务滴滴、陌陌、58赶集、链家等超过7000家企业客户，在用数据驱动企业增长方面处于领先水平。
No.1 公司发展到什么阶段需要设立增长团队？
流量成本越来越贵、人力成本越来越高、用户越来越复杂，市场竞争越来越激烈。如何有效地管理增长，并形成可以复制的经验，显得尤为重要。
在产品驱动的公司中，增长几乎完全与产品挂钩。而对于其他公司来说，增长可以体现营销的数量或技术，甚至两者兼而有之。虽然不存在实现增长的速成手册，但无论初创企业创始人选择在哪个阶段开始磨练增长模式，依然有迹可循。
实现增长的前提是要建立在对增长的认知上，这个是要从CEO开始的。
（图片来源：亿万私享会资料）
第一个阶段是 问题和解决方案匹配期：在这个时期，创始人或者核心的团队看到了用户的痛点并找寻解决方案。
第二个阶段是 产品与市场匹配期：在这个时期，创业团队会去做一些基础的研发，开始进行产品和市场匹配（PMF），产品粘性和产品市场匹配是增长团队的第一要务。
在这个时期，增长只需要设置一个人，承担市场营销、产品研发、数据分析三个角色的聚合，他将增长作为唯一的目标，以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的增长。这个阶段要非常专注用户留存和用户反馈。
第三个阶段是 渠道与产品匹配期：这个时期是快速增长的前期，在快速增长之前，必须铺设增长团队找到渠道和产品的匹配，专注裂变，自然流量获客，投放渠道等。在这个阶段，需要做很多的实验，试错，评估……最终判断哪个渠道的效果怎么样。然后再进行大规模扩张。
在这个时期，需要一个非常强的增长团队，增长负责人需要同时具备数据分析能力、营销能力、工程和产品能力。
以上三个阶段的工作都做完之后，产品会进入高速增长期。
最后，企业将到达企业与市场匹配期，这个阶段需要寻找新的增长点，通过并购、国际化，各种复杂产品的组合来形成下一阶段的增长，不再是单线增长，而是多产品线、多业务线、多地域增长。
No.2 如何从0到1搭建增长团队？
▍天使轮到A轮：善用各种平台和工具
创业公司在融完天使轮到A轮左右的阶段就应该在团队中建立增长意识，开始看数据了。在这个阶段，团队要探索产品与市场匹配和用户留存的相关数据。需要注意的是，早期创业团队强调效率和速度，应该把时间和资本花在刀刃上，比如核心产品、核心能力等，所以在增长上应该善用各种平台和工具。
▍B轮：招募增长数据分析师、用户增长运营经理
当创业公司发展到一定阶段，比如找到了核心增长点或者核心的产品价值点时，可以慢慢引入数据人才。如基础的 增长数据分析师、用户增长运营经理等。
增长数据分析师的主要是用数据来分析业务的发展状况，分析公司的经营状态、营收、获客、投放等各种整体的经营。如果没有分析师的话，就无法从数据中找到产品优化提升的方向以及公司的经验状况。
用户增长运营经理则需要探索各公司内外部用户获取渠道，利用有效方法找到各渠道最佳的拉新方式，不断探索更低成本的用户增长方案，并能够对方案进行监控评价。
招募人才时需要跟着业务需求走，不要为了搭建数据团队而搭建数据团队，业务需求驱动是比较好的一种方式。
▍C轮：设置内部的、小规模的数据团队
到了C轮左右，可以有一个 小规模的数据团队，做各种数据的融合、打通、连接，同时支持各种不同的业务需求，需要和跟很多部门协作，需要平衡。
在这个阶段，需要招入 大数据工程师、数据平台运维师等岗位。招募的人数多少取决于采用的技术和产品，有些产品的话分工比较好，用不到太多人来维护，有些产品可能是非常开放的，需要自己做很多的开发，这完全取决于公司的业务形态。
▍D轮：成立自己的数据平台
此时创业公司有了一定的规模，应该加大对增长的投入，成立自己的数据平台。到这个阶段，就需要招一些比较专业的专门开发数据的工程师，成本会高一些，但对公司的长期发展有一定价值。
▍E轮及之后：设置首席增长官
如果公司发展到一定规模，有多个比较复杂的市场业务条线，以及涉及到并购，国际化等业务时，创业公司可以设置 首席增长官（CGO）。如果小于这个阶段，设置CGO没有意义。
CGO有两个核心的使命：一个是 客户整个生命周期价值创造，另一个是 低成本、高效率的增长，而不是瞎烧钱。与CEO相比，CGO除了不管财务和行政，剩下的职能，他都有可能会去涉猎，比如销售、运营、市场、产品研发、收购、战略、数据等都有可能需要触及。
CGO 组织架构（图片来源：GrowingIO 《首席增长官》）
在搭建增长团队的过程中，可能会遇到需求和技术能交付能力之间的矛盾——需求很多，但技术短期内交付不了。要解决这个问题，需要一个要懂业务、响应快的技术策略人。其次，需要借力好的工具。不能靠一个人能完成所有的任务，但不同的业务细节不同，没有任何一个工具能解决所有问题；如果只回答业务问题，不去做基建工作，又很难规模化，所以说这三个是需要平衡的。
未来发展趋势可能是一个更偏向中间的一种形态——能选择好的软件系统，同时内部做最精华的一部分开发。
No.3 增长团队模式
▍独立型增长团队
（图片来源：亿万私享会资料）
独立型增长团队完全独立于产品、营销、研发和其他职能之外，在公司内部的组织架构中，是单一的、独立的组织，由增长VP负责，直接向CEO汇报。
增长团队可以分为不同的组别，分别对应着增长内容的模块，比如获客组、用户体验组、核心数控组等。每一个组里都有产品研发、数据分析师、增长交互设计师和增长运营等。通过这种方式组织成为一个整体的增长部门，而不是成立一个独立在各个业务线之外的分析部门。
▍矩阵型增长团队
（图片来源：亿万私享会资料）
在矩阵型增长团队里，增长团队的人分拆到了产品、工程、营销、设计、数据等各个部门里。增长团队需要和部门一起协同合作，但他们的目标很简单——只负责增长的核心指标
一般建议数据团队嵌入在业务部门里，与业务相配合，才能驱动业绩的增长，而不是通过提供数据报表或机器学习模型等方式仅仅实现数据底层建设。
▍混合型增长团队
（图片来源：亿万私享会资料）
混合型的增长团队既有独立的增长团队，也有在其他职能部门之下的增长团队，二者并行负责整个公司的增长。这种架构一般存在于高速发展的创业公司，当某些部门的用户出现了高速增长，则会依据需求在功能型的组织里设立的增长团队。
（图片来源：亿万私享会资料）
独立型增长团队的优点是团队可控，因为负责增长的员工都在一个团队里，效率高。缺点是容易产生很多跨部门的摩擦，比如和产品、营销等部门因为目标不同会产生很多的摩擦。
矩阵型的增长团队一般来说速度比较快，可覆盖的领域多，但需要平衡用户的核心体验和增长。因为一般的产研团队，负责的不光是增长，还有产品的核心价值和用户体验，所以这两者之间需要平衡。它的缺点即是部门内部需要平衡，优先级不太明确，效率低。
混合型增长团队是以上两者的一种综合或是一种妥协，但它也存在组织架构模糊和优先级不明确的问题。
最终，企业选择哪种增长架构，还是要根据企业自身原有的组织架构，不能生搬硬套。
本文内容来源于经纬创投，有部分删减。
